“以客户为中心”说了一百遍，银行为什么还是做欠好？

王丰辉（资深金融从业者）2B企业存在的问题看着自己双肩包中的手刺夹，几年来我聊过的to银行从业，怎么也得上百了。在这个历程中，发现了2B的企业或多或少，都存在这样的问题：1.同一家企业来对接的销售，最多时有三波人，但分属差别的部门，相互之间并不共享销售线索；2.有的企业销售与企业在当地的署理商，都来对接，但其利益并纷歧致，导致方案、报价也纷歧致；3.有的企业销售拿下订单之后，无法调动企业内部的支撑资源来确保落地，包罗产物、研发以及服务；4.有的企业对销售的考核、对驻场研发的考核、对产物司理的考核，在配合服务客户上存在冲突；5.有的企业甚至搞不定销售、研发、产物之间的内部协调，把问题袒露于外，客户为了项目质量无奈自己协调；6.有的企业对销售的考核比力怪异，导致销售压根没有动力挖掘和响应新需求；7.有的企业内部的产物部门化比力严重，要么一个部门内的产物耦合特别紧，在客户侧无法分拆；要么多个部门组合的产物压根谈不上耦合，重复冗余，在客户侧导致浪费；8.有的企业内部的条约部门化比力严重，签下条约的部门如果比力弱势，导致无法协调企业内部更多资源服务客户。

我这儿说的销售是泛指，因为市场上跑来跑去的精英们title并不相同，有的是销售司理，有的是市场总监，另有KA、BD，另有副总裁、VP等等，但总归指的是挖掘或者响应客户需求、致力于拿下订单的这群人，延伸一下也包罗售前的产物司理、售前的技术司理，以致一线的架构师们。对问题的剖析上面这些问题杂七杂八，但反映的问题其实比力明确：这些企业没有“万众一心”，没有“力出一孔”，没有“以客户为中心”。关于这个问题，形貌得最清晰的人，是任正非，他说“谁来召唤炮火，应该让听得见炮声的人来决议”。

任正非说得很是朴实，“以客户为中心”，也简朴明晰，为什么有太多太多的企业依然不尽如人意？笛卡尔说“我思我在”，让我们有一种幻觉，貌似知道了一个原理，明白了一个原理，就以为自己做到了，这其实是一种自欺，在知道和做到之间，有着庞大的鸿沟。解决上述问题，治理者语重心长地谈心解决不了，痛心疾首地品评解决不了，外部专家精致的PPT也解决不了。必须调整组织，解决两个问题：一是想明确权力依据资源而定，还是依据客户而定；二是妥善平衡授权与集中之间的关系。

先说第一个。在许多企业，存在一些公认的权力部门，例如产物、研发、人力、财政，也存在一些架构上的权力层级，VP、总监、司理等等。那么，到底谁来发号施令，决议资源向哪个偏向集中，炮火向哪儿支援？在许多企业的现状是拥有资源的人来指挥战争，拥兵自重。

但其实我们都晓得，依资源决议更多的是自说自话，会进一步加剧资源的聚集；以架构层级决议更多的是高屋建瓴，会让企业离客户越来越远。宰相必起于州部，猛将必发于卒伍。

我看过一期高峻上的转型专访，被采访者是某企业高管，他蹙眉而叹，“一直都是我们这些高管在讨论如何数字化转型，而下层对此一无所知。”呵呵，你就扯吧，横竖不收税。把权力由资源价值决议转向客户价值决议谁代表客户价值，谁就拥有权力。企业的权力分配是怎样的？有一个小细节。

看一名销售的时间分配，是大部门花在与客户相同，解决客户的问题，还是大部门花在与内部相同，解决协调的问题。这其实与现在“开放银行”的观点很是像。

当银行要把自己的账户、支付、结算、信贷、理财等作为能力输出时，碰面对五花八门的场景和需求，对内就提出三个挑战，一是尺度化，二是敏捷化，三是平台化。2B企业对销售的支撑也是如此，尺度化、敏捷化宁静台化。尺度化是共性，是销售见客户的基础，一个个成熟的产物；敏捷化是差异，其实是差别组合的解决方案和服务能力；而我更想强调的是平台化，让销售不用再去对接差别的部门，不用再去协调差别的团队，有一个统一的界面。

这其中台纷歧定是一个部门，可以是一套系统，也可以是一套授权流程。银行在走向“开放银行”的历程中，为什么要搞中台？其实为了资源整合和资源高效，一方面砍掉无数的独立烟囱，制止重复建设，重复造轮子，并买通差别系统差别产物之间的壁垒，另一方面，使产物参数化、可设置，并辅以差别的增值资源，当这些参数化的产物与增值资源组合起来，就可以形成多种多样的解决方案或者服务链条。所以说，平台化也是尺度化和敏捷化的基础。2B企业的平台化也要解决这样的问题，横向不要重复，纵向不要庞大。

横向就是部门之间，能整合的只管整合，而且我的建议是，如果一个部门以为不合适，非要搞多个部门，部门界限要清晰。我知道许多互联网公司，以部门界限不清晰闻名和自豪，且洋洋自得于既往赛马政策的乐成，但在2B领域，建议不要如此。界限不清晰意味着什么，意味着内部竞争，但凡竞争必有利益，凡有利益，必有壁垒，这一切都将体现到产物息争决方案层面，并在客户侧体现出来。

纵向，指的是流程和审批，也就是申请某个水平的炮火到底何等庞大。我认为只需要两级，一级是放权给一线的，在某个水平内，一线就直接调动了；凌驾某个水平，有一个集中的指挥部决议就OK。但许多许多企业都不是这样的，我也见过这样的流程，奇葩到什么水平？在一个流程上80%的人不知道自己在审批什么，也不懂自己在审批的事情。

这就要寻根溯源问一下，审批的目的是什么？谁有能力审批？审批者负担责任吗？在许多审批逻辑上，这个事情干成了跟审批者没有半毛钱关系，而干坏了无论有没有关系，你以为审批者怎么决议呢？再说第二个。妥善平衡授权与集中之间的关系我也跟一些2B企业的高管聊过，他说主要是对一线不放心，这个不放心有两个假设：一个假设是，客户也不能很好地形貌自己的需求，客户提出的很可能是伪需求，只有专家才气洞察这些事情；另一个假设是，销售的能力是有限的，在专业上弱一些，纷歧定“听懂”客户的真实需求，让销售直接决议，有点冒险，导致浪费。我认可这个理由是存在的，但有理由与有原理是两回事，有理由和正确的更是两回事。

对客户与一线的担忧，都是源于“谁能洞察问题”。许多治理层，整天谈着战略，一些自认为深入市场的，也是跟对方的治理层相同。我不认为这能洞察到什么水平。纵然企业的首创人在一开始切入市场上，偏向判断得准确，但细节才是决议成败的关键，细节在哪儿？我比力赞同特种队伍的观点，小团队作战，如果对一线销售不放心，可以建设一线小团队，例如三人小组，角色搭配，就可以是专业的。

授权规模怎么定呢？哪些要下放，哪些要上收？有两个原则，一个是成本收益原则，一个是资源整合原则。成本收益原则，可以类比银行贷款。让银行放20万，全流程线上化大数据，秒批，可以不需要任何人审批；让银行放20亿，欠好意思，一定要有人审批，还得专门上会讨论，一个会有可能还不够。

所以第一个原则就是看投入成本，看收益，划一道门槛，门槛之下，一线小团队自己定。第二个原则就是看这个客户的这个需求、这个项目，是否具有普遍性，是否适合平台化，以制止造成资源浪费。在我叙述这些问题的时候，我发现银行搞开放银行，本质上也是一个2B的事情。

之前我跟一家股份银行直销银行事业部的老总相同，他就说，直销银行千万不要搞成2C，本质就是2B。我越来越能明白这件事情。因为银行本质上是没有自己的C的，我在另外一篇文章金融云的逻辑：大风起兮“云”飞扬中专门叙述过这个问题，银行要融入生活、融入生产，而现实中生活场景、生产场景，都是B。2C的时候，强调过体验为王；而2B，共赢才有未来。

这个原理可以用几何解释，当我们钻营共赢时，就是A（2B企业）和B取交集。当你正准备取交集的时候，发现在内部另有A1、A2、A3，那就是A1、A2、A3一起跟B取交集。那么，交集变大了，还是变小了呢？谢谢。（本文已获作者授权）。

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